网络零售商的物流圈地

　　金融风暴之下，百货，超市等传统渠道的扩张计划被无限期搁置或者取消。不同于传统零售业，网络渠道商在危机下却异军突起，没有停下扩张脚步。在获得2100万美元融资后，京东网上商城董事局主席兼CEO刘强东日前表示，将在天津、南京、苏州、杭州、深圳、沈阳、宁波等14座城市建立自有配送站。和建立物流配送相比，京东之所以成为业界瞩目的焦点，和其现有的“零利润”模式有着很大的关系。

　　零利润销售

　　来自京东网上商城的数据显示，6月中旬该网站日均销售额逼近3000万元。该公司官方表示，按照预期，即便是在3C零售业年景惨淡的2009年，京东的营收有望突破40亿元，而到2010年，京东的全年营收可以达到100亿元。

　　每天3000万的交易额对一个全国性的电子商务网站而言并不算大。在淘宝，今年第一季度的日均交易量已经突破4亿元人民币（涵盖C2C和B2C）。不过京东仍然成为了2009年关注率最高的电子商务网站，原因很简单，这个网站的“微利模式”，甚至“零利润模式”在过去半年不断受到质疑和挑战，甚至屡次被厂商、渠道围攻。

　　在京东商城的网站上，消费者几乎能够查到消费类电子产品的市场最低价，同样一款海尔KFRD-23GW/E2-S5套机，比传统3C大卖场几乎低去1000元。在京东，这1000元的差价并不稀奇，如果你有耐心点击每一个产品链接，你会发现这里的产品售价不仅比数码卖场里的传统渠道要低200元至1000元，而且相比淘宝商城等网络B2C渠道，仍要便宜不少。

　　对消费者而言，低价自然是一件好事情。不过对于传统渠道和厂商，就不那么妙了。2008年2月，LG遭到传统家电卖场联合投诉，称京东销售的平板电视价格低于市场正常价格，冲击现有渠道。随后，明基也遭到现有渠道举报，称京东销售的投影仪价格逼近经销商进货价格。在经销商的重重压力下，明基不得不宣布，在京东购买的产品将不保证能够享受到厂商提供的正常售后服务。

　　对于备受质疑的“零利润”模式，刘强东认为这很正常。相对于线下连锁，网上零售没有店面租金、水电、陈列品折旧，也不需要养很多人。传统3C连锁企业的费用率在11％至12％之间，而京东关掉线下连锁店后，费用率立刻从10％降到了个位数。“更低的成本，自然让我们的产品更具价格优势”。

　　刘强东并不否认低毛利，但他认为，低毛利仍然可以赚钱：“百货商场的毛利高达50％，沃尔玛只有15％，但沃尔玛的价值比百货商场高那么多，因为沃尔玛的成本更低，效率更高。它不需要50％的毛利，只要有15％就能赚钱”。

　　斥资物流公司

　　在刘强东看来，外界对于京东的“零利润模式”存在误解，“中国电子商务的瓶颈，已经不再是市场接受度或是价格因素，而是物流”。

　　6月22日，京东网上商城对外宣布，投资达2000万元人民币的“上海圆迈快递公司”在上海正式成立，这将大幅提升京东网上商城在上海及华东地区乃至全国的配送速度。据了解，京东商城在2009年内对物流的投入达6700万元，占整个公司成本的近70%。

　　刘强东表示，金融危机使网上商城的消费模式被越来越多的消费者所认可，去年，该公司营业额超过了13亿元，并连续4年保持300%以上的增长。但与此同时，2008年底高速的订单增长与物流配置不相符导致了大量订单配送延迟。国内物流水平的滞后，已经制约了电子商务行业的健康发展，并成为整个行业的瓶颈。

　　据了解，包括卓越、淘宝商城在内的大多数国内电子商务企业都选择将配送环节外包给专业的物流公司，但货品出库后配送环节的整个流程都掌握在物流公司，企业自身无法管控，配送不及时等满意度监管困难。此外，外包物流的配送员对配送产品的特性并不了解，由于配送途中疏忽导致产品损坏的现象时有发生。京东网上商城副总裁徐雷指出，“物流是网购中企业与消费者能直接相互接触的少量环节之一，也是直接影响用户体验和满意度的重要环节。”正因如此，京东网上商城决定成立自有物流公司。

　　据调查，上海网购交易量在全国居于首位。而目前，京东网上商城订单中40%来自上海及华东地区，位居全国订单量之首。此次在沪建立的上海圆迈快递公司将进一步缩短配送周期，满足用户快速、安全、准确的配送需求，用户体验将得到大幅提升。

　　业内人士分析指出，与美国、韩国等电子商务相对发达的国家相比，国内物流行业的落后是制约电子商务发展的重要原因，通过自建快递公司，电子商务企业可对配送周期、配送质量以及配送成本进行有效控制，与库房作业做到无缝连接，最终实现“自卖自送”。京东网上商城此举将为其保持高速发展提供支撑。

　　策略分化背后

　　无论是“零利润销售”还是将70%的成本用于物流建设，京东的“个性化”发展模式都让其成为B2C 行业的“问题少年”。不过在这个“问题少年”的背后，凸显出的是金融危机下，中国B2C行业的暗潮汹涌。

　　淘宝公关总监卢维兴介绍，从2008年开始，网络零售成为越来越多企业的首选。“网络零售不但可以让他们拓宽销售范围、增加销量，还可以帮助企业压缩渠道成本、塑造品牌形象、了解最终消费者市场，这对于高压下的企业、尤其是出口转内销型企业无异于救命稻草”。

　　在这样的大背景下，淘宝网在2008年下半年推出“大淘宝战略”，为所有的电子商务参与者提供水、电、煤等基础服务，帮助企业在网络购物平台上的营销、支付、物流以及技术问题顺畅无阻，助力其以最低的成本和最高的效率开拓市场。

　　“淘宝从客户链出发，抓出了金融危机下，外贸企业急需向内销企业转型的机遇，而京东则是从消费者需求出发，从用户角度把握了价格、物流两大要素，从另一个角度向传统的B2C巨头提出挑战”，分析人士指出。

　　不过除了淘宝和京东，2009年的B2C行业还不乏新兴的挑战者：在红杉资本中国基金五千万美元的投资入驻后，麦考林成为了又一个电子商务的后起之秀。不过相比京东和淘宝，麦考林将线上渠道和线下渠道的整合作为其一大优势。截至2009年，麦考林在全国范围内的店面是212家，近期打算增加到2000家，2009年的计划销售额是10亿。

　　麦考林的经营策显得与众不同：正当京东收缩线下连锁的时候，麦考林却将线下连锁作为B2C业务的突破口，值得玩味。“2006年麦考林的第一家零售店铺开业，麦考林进入零售渠道，从近3年的情况看，我们线上和线下模式所具备的优势在短期内是不可复制和替代的，这也是风投对我们感兴趣的原因”，麦考林方面表示。

　　"中国的电子商务市场的快速成长期已经到来，未来两年，新兴巨头的出现虽然在营收上还无法和淘宝这样的传统巨头抗衡，但是他们在物流、渠道以及发展模式上做出的探索将帮助其形成不可替代的竞争力"。 互联网行业专家傅学良表示，无论是京东的“零利润”，还是淘宝的“大淘宝战略”，或是麦考林的线上线下相结合的模式，都凸显出金融危机下B2C企业求变的经营思路。