基础管理实力是零售业异地扩张关键

曾经把外资零售企业比喻成狼，但是与狼较量成败的关键在于你自己是什么。如果你老虎，就把狼吃掉了 ; 如果你也是狼，那么你会展开竞争 ; 如果你羊，那么你只有跑掉 ; 如果你蛇，地头蛇，那你可能会相安无事，因为没法竞争。李飞表示，行业平均纯利不足 2% 情况下，县以下零售业的纯利高达 8%-10% 中国零售业空间巨大，本土企业关键是找准自己的定位。

  从去年底至今年 8 月中旬，仅半年多时间，沃尔玛在中国就开出新店 35 家，从东北，西比，华南，几乎遍地开花。而家乐福全球 CEO 罗盛中近日也对媒体透露，未来 5 年，家乐福在中国每年将保持 20-25 家的发展速度。与外资零售巨头在全国范围内疯狂圈地、高歌猛进的势头相比，本土零售商则大多只是区域内发展，真正称得上全国连锁的零售企业凤毛麟角。专家认为，除了资金实力差距外，基础管理差距大是内资零售企业难以异地扩张的主要原因。

 外资超市

全球性的金融危机让中国成为跨国零售巨头的避风港。

家乐福近日披露的上半年业绩显示，该公司净亏损 5800 万欧元。占比 42.86% 法国地区和占比 35.94% 欧洲地区 ( 除法国之外 ) 都出现了不同程度的销售额下滑。相比之下，新兴市场如拉美及亚洲地区虽然占比较少，但仍实现了销售额增长。其中，中国的销售额同比提升了 6.4% 。

欧洲市场已经非常成熟，很难找到拓展空间，因此在那些地区，主要是进行一些品牌整合。而中国市场还有广阔的发展空间，尤其是中西部地区。家乐福中国区公共事务部负责人陈波对记者表示，家乐福从 1998 年进入中国伊始就着眼全国。目前，家乐福在中国的全部 139 家门店中， 40% 分布在中西部及东北部地区。有些门店不一定立即能赚钱，需要一段培育期，主要是看好其未来的潜力。最近首次来华访问的家乐福全球 CEO 罗盛中也明确表态，未来投资不仅不会缩减，还将进一步增加，中国今年将确定新开 20-22 家门店 ” 。

借着今年 3 月商务部下放外资零售企业审批权到省级商务主管部门的政策东风，沃尔玛在中国的圈地进程也明显提速。根据 2008 年中国零售行业百强企业排名，去年沃尔玛门店数量还仅 123 家，而今年 9 月 1 日，沃尔玛中国的第 158 家门店 — 沃尔玛郑州二七分店已经正式开业。这意味着，半年多的时间，沃尔玛在中国已经新开了 30 多家门店，其中仅 1 月就新开 17 家门店，刷新了外资在中国开店的最快纪录。据沃尔玛相关负责人透露， 11 月，这种集中开店的局面将再次上演。

与此同时，沃尔玛近期也开始对好又多展开实质整合，其门店植入沃尔玛元素。目前，沃尔玛旗下悬挂好又多牌子的门店共有 140 多家，两者相加，沃尔玛在华门店总数已经接近 300 家。

精耕细作，区域领先

与外资超市在中国市场高歌猛进的态势不同，本土超市大都采取的区域领先战略，对异地扩张则持谨慎态度。

本土规模较大的超市企业，如上海的联华、北京的物美、江苏的苏果、湖南的步步高、福建的永辉等，当地市场无疑都是龙头老大。异地扩张时，这些超市也大都采取在某一个区域集中布点，如苏果主要在周边的安徽、山东一带拓展，永辉进军四川，物美突入浙江，而非像外资超市那样全面开花。

区域化战略是物美从创业开始就遵循的原则，这也是能够获得投资人认可并成功上市的关键。与全国性扩张相比，区域战略下人、财、物的利用率最高，效率也是最高的物美集团副总裁许少川表示，物美主张进入一个市场，就要精耕细作，至少要在当地排名前三，争取第一。

物美的主张与永辉不谋而合。根植于福建的永辉超市 2004 年进军重庆，目前已经在重庆开出 45 家门店，并已经开始在重庆建设物流中心、日用品配送基地和食品工业园，成为当地主流大型零售企业。

业内人士表示，外资超市只要看好一个市场，就可以不计成本地圈地。比如沃尔玛很早就在天津建立了物流中心，而当时它北方市场还没有几家门店，设立物流中心完全是赔本经营。但是人家是全局考虑，为的十年、二十年后发展。当它门店越开越多时，规模优势就会显示出来。由于跨国企业都拥有雄厚资本，前期它完全可以靠国外市场赚的钱来补贴中国市场。但是本土零售企业大都缺乏积累，必须首先考虑企业的生存问题，因此能否获得利润至关重要。从这个角度讲，区域化经营显然对本土超市更为适合。

内资超市基础管理亟待提升

针对两种截然不同的扩张模式，北京财贸职业学院教授、北京商业经济学会秘书长赖阳认为，内资超市之所以难以做到全国扩张，一个很重要的原因是基础管理上与外资零售企业有较大差距。

外资超市已经达到一种工业化标准运营阶段，而内资超市很多还停留在经验管理阶段，无法将个人经验进行复制，这是内资超市异地扩张屡屡水土不服的重要原因。

赖阳表示，像家乐福、沃尔玛等跨国零售巨头，都已经形成了一整套完整的适合一般市场需求的商品体系，比如牙膏品类组合 ; 完善的运营模式，比如何种商品特价 ; 规范的选址原则，比如符合一定的人口、交通条件以及完善的采购体系和品牌优势。相比之下，内资连锁超市普遍是因人因地而异，经营的好坏主要看是否有个能干的店长。这样的好处是深刻了解当地市场，适应性较强。可问题在于，一旦拓展到新的地区，没有一套系统的规范化的标准可以依据。

清华大学经济管理学院、中国零售研究中心李飞教授认为，蜜蜂 ” 和 “ 蜘蛛 ” 只是零售企业的两种布局方式，没有优劣之分，企业应该根据自己的实力和定位进行选择。一般来说，连锁发展过程中往往首先是区域性布局，这样有利于完善物流配送等提升效率，三联商社的早期成功正是缘于此。但是区域布局有其局限性，规模不可能太大。像家乐福、沃尔玛这样的跨国连锁巨头，选择的都是蜜蜂式布局，即哪里有蜜就往哪里飞，这当然需要更广阔的视野。并不是所有地方都适合大卖场，但是随着收入水平的提高，总会不断出现适合这种模式的地域，加上相关政策上的松动，外资零售会跟着发展的节奏，不断开出自己的门店。