零售巨头全球化征战大中华市场

　　中国入世十年，全球化浪潮中的零售业在经历巨大变化的同时不断向前发展。发展中国家的可持续增长DNA未变，本土市场不振的欧洲和美国零售企业将会对以中国为主的发展中国家发起一轮又一轮的攻坚战。本土化将成为他们在海外市场能否运营成功的关键。而未来十年，在领土保卫战中逐渐成长、壮大和成熟起来的中国本土零售商也将走出国门。

　　
　　转眼，中国入世已经十年。这十年，同样是零售业全球化浪潮磅礴蔓延的十年，虽然其间经历了金融海啸的胡搅蛮缠，零售巨头的全球化布局仍是势不可挡。十年里，这一与消费者生活息息相关的行业经历了有史以来最大规模的一次跨越国境的扩张，这场名副其实的革命既让全世界无数传统的夫妻店被冲得支离破碎，也不可思议地催生出有着火中取栗勇气的新一代竞争者。对中国来说，狼不但来了，而且还吃掉了不少羊，不过，也有羊生存了下来，并且还活得很滋润。下一个十年，零售业跨国公司的战略与中国零售业的格局又会怎样变化呢？回顾和梳理世界零售业的全球化大潮，有助于我们更好地展望下一个十年。
　　
　　主力释放重要信号(附股)机构资金流向已现巨变!免费的Level-2高速行情收费软件强大功能限时免费列强瓜分世界，欧洲不让美国进军海外市场早就成为每一家成功零售企业的战略目标，不再只是董事会新奇的话题。著名咨询公司科尔尼(A.T.KEARNEY)刚刚出炉的《全球零售发展指数十年回顾》(简称《十年回顾》)报告认为，过去十年，“全球零售商在深入发展市场的过程中有了重大进展，但也碰到了挫折”。《十年回顾》同时也指出了发展中国家市场无可争议的可持续增长势头，并选出了十年间始终受到零售巨头青睐、保持在科尔尼全球零售发展指数榜前十名的五个国家：中国、印度、俄罗斯、越南和智利
　　
　　毫无疑问，全球零售业在发展中国家的可持续增长DNA没变。鉴于长袖善舞的零售业巨头几乎都是欧洲和美国的行业领军人物，其本土市场无不受到金融危机冲击而萎靡不振，未来十年，欧洲狼和美国狼将会对海外市场发起一轮又一轮的攻坚战。这对发展中国家的零售企业来说将继续是一场“狼来了”的保卫战。双方交手，鹿死谁手，还需拭目以待。
　　
　　有意思的是，《十年回顾》所推崇的四条全球化零售巨狼让我在美国零售业的很多同行觉得不可理喻。它们分别是德国麦德龙集团(Metro，61%的销售额来自海外，以先入优势受到肯定)、法国家乐福(Carrefour，57%的销售额来自海外，被誉为扩张先驱)、英国乐购(Tesco，33%的销售额来自海外，敢到美国虎口夺食)和美国沃尔玛(WalMart，26%的销售额来自海外，聚焦发展中国家，曾在德国遭遇滑铁卢)。要知道，美国从来就是零售业的霸主，怎么在国际市场上居然和法国、德国和英国平分秋色？事实是，在全球最大的250家零售企业中，欧洲就占了89家。
　　
　　忧患意识成就了欧洲零售企业的全球化战略。他们知道自己国家小，人口少，所以从一开始就居危思危，着眼于国际市场的扩张。而美国企业则不一样，其本土市场世界第一，往往不到万不得已，不会考虑海外扩张。其实美国有很多优秀的零售企业，但到现在为止，其或是对海外市场浅尝辄止，或是半信半疑，优柔寡断。中国零售企业患的是美国病，同样是缺乏忧患意识，依仗本土市场之辽阔，既不敢想“走出去”，当然也就不可能练就“走出去”的硬功夫。殊不知，入世后的市场都是国际市场，你不走出去，别人也会走进来，结果弄得个被动应战，基本只有招架之功，没有还手之力。
　　
　　中国仍是跨国零售企业的绝佳选择
　　
　　2001年加入世界贸易组织(WTO)，揭开了中国零售业参与世界竞争的新篇章。传统的百年老店有的摇摇欲坠，有的销声匿迹，世界零售巨狼在中国大肆吃羊如入无人之境。中国老百姓的生活方式也渐渐地发生了本质的变化，西方的文化和生活方式随着一家又一家连锁店的开张渗透到千家万户。
　　
　　目前，中国的零售市场规模为2.1万亿美元，差不多是美国的一半，当然增长空间要大得多。与美国的2-3%相比，中国零售业的增长会继续保持在15%左右，这在成熟市场国家是完全不可想象的事。2010年沃尔玛在中国新开商店13家，家乐福开了18家，大润发则开了17家，你追我赶之势不减当年。
　　
　　不过，在与《十年回顾》同时出炉的《2011科尔尼全球零售发展指数》(简称《2011指数》)榜上，中国的名次却由前一年的榜首下滑至第六位(表2)。该报告认为，中国市场的火热，并不能掩盖其缺陷：2010年，消费者信心呈下降趋势，存贷款基准利率提高了4倍；与此同时，中国零售业正在朝着多元化发展(比如网上销售和在个人护理商店买化妆品)，大城市市场出现饱和，消费者也变得成熟，没有提供优质服务和产品的商家开始受到挑战。
　　
　　笔者虽然认同该报告提出的中国市场存在的问题和挑战，但是并不认为据此就把中国排在巴西、乌拉圭、智利、印度和科威特之后。进入一个新的国家，无论其市场的大小，零售商需要克服的文化、语言、汇率、法规和人才方面的困难是一样的，有时候在小国家可能面临的困难甚至更大些，例如，对一个美国零售商来说，进入科威特和中国面临着同样的困难。所以，从机会成本的角度来看，市场的潜力越大，平摊到每个商店的机会成本就越小。其实排在前五名的国家里，能和中国比拼市场潜力的只有印度，而印度在市场准入方面的清规戒律常常使世界零售业巨头望而生畏。
　　
　　《2011指数》把中国零售市场归纳为成熟阶段的后期，接近结束阶段，这一点或许也是中国排名下滑的原因之一。笔者同样不能认同这一结论。
　　
　　首先，如果从四巨头在大城市的业绩看，这一结论似乎顺理成章，细细推敲，其实不然。中国大城市的潜力还是很大，但是零售商的经营模式要变。其实，美欧那种大盒子(bigbox)的零售模式是随着郊区生活区的形成而发展起来的，根本就不适合中国的城市生活，比如它们在香港就不见踪影。当初是“外来的和尚好念经”，于是乘入世东风在中国的大城市里站住了脚。但是随着房地产的大幅增值和人口密度的不断提高，我们将会看到越来越多的街区小店(neighborhood/smallformat)模式的兴起。上个月，笔者在上海考察了一家叫城市超市(CityShop)的零售店。它的定位很准，地点选在高档小区，瞄准居住在中国的老外和有国外生活经验的海归或是欣赏海外生活方式的新贵。店面不大，以进口商品居多，光是红酒的产地就有法国、意大利、智利和美国等十几个国家，在显眼的位置，还没有忘记销售非常本土的大闸蟹！店门口结账处熙熙攘攘，惹得同笔者一起考察的同事、公司加拿大总裁汤姆赞不绝口。在中国，日益成熟和壮大的中产阶级正孕育着更大的商品和服务需求，大城市不是市场饱和，而是商家经营模式要适合市场需求。而且，对很多海外零售商来说，中国的大城市其实还是一块处女地，比如笔者供职的手工艺品连锁店迈克尔斯公司，还有经营有机食品的全食(WholeFoods)等都还没有进入中国。所以就大城市而言，笔者的结论是其潜力巨大，但在此立足需要两新：新模式和新概念，通俗地说，就是要么新瓶装旧酒，要么拿新酒来。
　　
　　第二，跨国公司已经开始向中小城市扩张。从地域和人口考量，对它们而言，中国是一个大洲而不是一个国家。跨国公司进入中国市场通常首选北京、上海、广州和深圳，这本身无可非议，大城市是滩头阵地。但是不要忘了，这里的人口只是中国城市人口的10%。中国的小城市相对美国来说也是大城市。美国人口100万以上的城市不过13个，而中国却有150个，这还是保守的估计。基础建设的改善为跨国公司进军中国中小城市提供了“兵马未动粮草先行”的物流环境；而网络的普及和如火如荼的国内旅游则为零售商们早早地培育了久旱盼甘雨的消费者。进军中小城市不但可能，捷足先登者其实已经硕果累累。沃尔玛在中国的340家商店遍布120多个城市，80%的商店在中小城市。家乐福刚刚从河北本土零售企业宝龙仓手中收购了7个超市，进一步推行其在中国的扩张计划。肯德基3400家餐馆已经遍布中国的700多个城市，可谓见缝插针。星巴克则宣布到2015年要把在中国的咖啡馆翻三番增加到1500家，其战略中心就是从沿海城市和大都市向内陆和中小城市扩张。
　　
　　本土化是零售企业跨国运营的关键
　　
　　《十年回顾》列举了零售业全球战略的七条经验教训，值得玩味：市场选择是一门艺术也是一门科学，全球扩张是投资组合的游戏，发展中市场的消费者是有眼力的，本土企业的竞争力通常比看上去更强劲，全球性组织和国家性组织是不一样的，当地的人才至关重要，全球扩张需要长期眼光。
　　
　　根据笔者的经验和观察，要想在海外尤其是中国取得真正的和长期的成功，最重要的一条就是本土化，包括产品本土化、人才本土化和营销方式本土化。当然，这里说的本土化并不是说要丢掉企业的核心竞争力和差异性，或者改变企业的文化和价值，而是强调因人而异，因地制宜。
　　
　　以商品本土化为例，到过美国、德国、法国和英国的人都会同意，沃尔玛、麦德龙、家乐福和乐购在本土商店的商品和在中国有着很大的区别。汤姆和笔者在北京考察了家乐福和沃尔玛，当他看到一只只被五花大绑着的大闸蟹时差点晕了过去，还有家乐福那只盛米的大木斗也引起了他的极大兴趣，害得笔者好一阵解释。他的结论是，以他在北美零售业的30年经验，要不是商场入口处的英文标志，光看商品，打死他也不敢猜它们是家乐福和沃尔玛。但恰恰是这些地地道道的商品本土化才奠定了这些零售业巨头在中国的成功。所以，这些零售业领袖带来的其实是一种经营理念，而不是商品本身。
　　
　　而“晚上逛宜家，从容又超值”则是另一个本土化经营的典型。在这条广告标语的下方还有两行小字说明：营业时间延长至23点，更多产品特惠在20点。并配有一个非常诱人的实例—三件套蓝/白色食品储物盒20点以后5.9元，20点以前7.9元。对于老百姓而言，避开高峰时间的交通拥挤和令人头痛的停车难，吃过晚饭一家人逛逛宜家，既“饭后百步”还有特别优惠，何乐而不为？
　　
　　从表面看，瑞典宜家的商品本土化是反其道而行之，强调的是北欧生活方式和品位—不管商店开到哪里，卖的商品都是一样，姜太公钓鱼，愿者上钩。不过，也因为如此，宜家在中国开店初期也经历了很大的挫折，店铺内人山人海，可就是不卖货。是商品不对中国消费者的口味吗？相反，中国消费者非常喜爱宜家时尚的产品，可是不喜欢它们的价格。虽然商店里人满为患，可是很多人都是带着纸、笔、尺子和相机来偷样子回去自己做的。掌握这一情况后，宜家管理层迅速调整价格，结果价格应声而落，销售立即反弹。宜家的成功基于一个很简单的理念—消费得起的设计，或是说精美现代的欧洲设计和物有所值的价位。到了中国用瑞典的价位，消费得起的设计变成了消费不起的设计，设计再好也没用。所以宜家的商品本土化是表现在入乡随俗的价格策略上。
　　
　　当然，很多商家没有宜家这么幸运，它们犯的错误太大，纠错的速度太慢，加上没有全球扩张所需要的长期眼光和耐心，结果是铩羽而归。美泰(Mattel)、家得宝(HomeDepot)和百思买(BestBuy)都因为本土化策略失当，而败走中国。
　　
　　闻名世界的芭比娃娃庆贺完50大寿不久，其经销商美泰公司就关闭了在上海耗资3000万美元修建的六层楼旗舰店。美泰犯的错误是高估了自己品牌的知名度，以为商店一开一定是门若庭市。在美国，妈妈买芭比娃娃是因为自己是玩着芭比娃娃长大的，而在中国，因为没有适合这一品牌生长的土壤，配之离谱的价位和选用开独门独户的旗舰店(而不是在购物中心开专卖店或专柜的方式)等众多错误，美泰的失败虽然不是必然的，但也不足为奇。联想到2007年美泰推卸质量责任给中国供应商的事件可以发现，美国公司其实骨子里都有傲慢自大的通病，这恰恰导致其决策中太多的失误，家得宝也不例外。
　　
　　家得宝在全球有2200多家商店，在美国每年都要关闭几十家经营不善的店铺，人们早已习以为常。然而，当家得宝2010年初宣布关闭其在北京的最后一家商店时，却立马成为媒体报道的重头。按照该公司的说法，关闭北京商店的主要原因是中国尚没有形成DIY的习惯，但这个理由恰恰应当是公司制定进入中国市场决策的重要依据，而不是总结失败时的借口。说到底，家得宝的失手还是个本土化的失误。中国的房屋装修业虽然市场巨大，但与美国市场完全不同：在美国出售的房子一般带有内部装修，而在中国，新房则以清水房为主，通常内部装修是买主自己的事；美国人有自己动手装修的习惯和丰富的装修知识，中国人则缺少自己动手的习惯，加之劳动力成本较低，装修往往由装修队包办。对于进军海外的零售商来说，忽视这些差异中的任何一条都足以致命。家得宝宣称将继续经营其在天津的6家商店，但天津和北京其实只有20分钟高铁之遥，除非家得宝痛下决心拿出本土化的经营模式，否则天津的商店也难逃北京商店的厄运，或者说即使不关门也很难成为在中国的燎原星火。
　　
　　由于品牌和经营方式没有得到中国消费者的认可，百思买同样在2010年初宣布关闭在中国的9家商店，全力经营在2006年并购的本土品牌五星，完全违背了零售商传统的兼并后将本土品牌改头换面跟夫家姓的习惯做法。业内人比较一致的观点是百思买的速度太慢，当国美和苏宁跑马圈地抢市场的时候，百思买却好像小脚老太一样迈不开步伐。此时的百思买肯定对“本土企业的竞争力通常比看上去更强劲”比别人有着更刻骨的体会。另一个致命伤应该是百思买套用自己在美国的成功经验模式—买断商品自负赢亏和提供优质服务，而它在中国的竞争者却以灵活的租赁兼买断的方式大大降低了风险、优化了资金链，同时又以符合中国消费者现状的最基本的服务来降低经营成本。结果是强龙不敌地头蛇，惨败退场。这又是一个典型的没能本土化的案例，当然不是商品本身的本土化，而是经营模式没有本土化。事实说明，在母国的最佳模式恰恰可能是在异国他乡的致命错误。
　　
　　未来十年中国零售市场六大趋势
　　
　　展望下一个十年，中国零售市场将会呈现六大明显的趋势。首先，中产阶级的继续增长带来可持续的需求增长，中国市场已经成为不进入就已经是输的一个选择，不仅未曾涉足中国市场者会纷至沓来，曾经在中国遭遇滑铁卢的零售巨头也将卷土重来，意图东山再起，因为不来意味着永久的失败。第二，中国消费者习惯一方面继续与国际接轨，一方面满足具有中国特色消费的商品和服务将会日益显得重要。第三，零售的多渠道结合(如商店与网络)势必成为必然，适者生存。第四，更多新概念和新形式的零售模式将如雨后春笋般地争先恐后破土而出。第五，随着更多的中小海外零售商进入中国市场，几枝独秀成为历史，百花齐放将成定局。最后，在领土保卫战中逐渐成长、壮大和成熟起来的本土零售商，将把视野放在中国的国界以外。当年长江商学院教授项兵“购买沃尔玛”的构想将不再是一个贻笑大方的故事，或许标的不是沃尔玛，但是生机勃勃的中国零售商以“联想”模式进军海外，肯定会是下一个十年里的重大新闻。