“强龙”难压“地头蛇”区域百货巨头异地频折戟

　　老王这几天有点烦，在深圳西武百货工作数年后却面临失业，“我年纪也不小了，学历又不高，在商场也就做做一线安保工作，现在深圳最后一家西武百货停业了，我也没有其他商场可以调剂，今后的一切又要从头来过了。”老王表示。

　　不过，业内人士对这两则消息并不意外，因为这并非区域龙头百货企业在异地首次遭遇撤离尴尬。不少在本地经营不错的商家，一到异地开铺，都遇到种种困难，以至于不得不以关店或转让来“止血”，这背后既有“水土不服”的表面理由，也有与“地头蛇”暗战之痛。

　　异地扩张接连败北

　　“对百货企业来说，尤其是上市公司，他们需要规模，当一种模式在本地经营成功后，假如能在全国复制并带来利润，不仅可以提升企业营收，也是给股东和投资者的交代。由于中国百货业大多采用集中收银的联营扣点模式，因此货款基本上首先放入百货商口袋里，待账期到后才给予各个品牌商，所以这笔无息贷款也给百货商提供了向异地扩张的‘弹药’。‘做全国连锁百货企业’，曾经甚至到现在都是不少业者的口号。”研究零售业多年的上海商学院教授周勇如此表示。

　　多年前，百联系以麾下公司为主体，与北京市西单商场股份有限公司、北京超市发连锁股份有限公司成立合资公司，进军北方市场；在上海市场经营得顺风顺水的太平洋百货也雄心勃勃地在北京、成都开店；而浙江百货巨头银泰百货则于数年前选址上海南站，宣告“杀入”上海滩；华南商业巨鳄广百百货则向繁华都市成都进军。

　　但是，梦想总是遥不可及。

　　2年前，百联系关闭了位于东北的3家亏损门店，其后又索性将位于北京的20多家便利店全部关闭。经历种种异地扩张失败后，百联集团一度将战略调整为“专注长三角市场”发展。

　　太平洋百货则由于租约到期等理由，在去年下半年宣布关闭北京盈科店与五棵松店，以调整财务结构，这也标志着太平洋百货退出了北京市场；而银泰百货也在上海出师不利，上海首店尚未开业就已被出售，银泰仅以品牌输出的管理模式运作，且与在浙江的百货项目相比，上海南站店生意并不佳；今年“十一”黄金周期间，广百百货和西武百货分别败走成都与深圳市场。

　　各种“水土不服”

　　区域龙头百货店在异地撤离，“水土不服”是最常见的一个解释。

　　“这是一个令业内都很头痛的问题，一种模式在本地试水成功，到了异地却不行。首先，商业最关键的因素是位置。到异地开店，业者对当地的人脉、商圈的了解程度等都不如自家地盘熟悉。且进入异地市场时间相对当地业者较晚，在争夺物业方面，区域零售商通常会遭遇要么拿不到好位置，要么被当地业主抬高价格的窘境。”曾经遭遇过异地开店困局的一家外资百货业者何伟平（化名）表示，比如广百百货成都店的位置就难以集中人流，而银泰百货上海南站店虽位于交通枢纽，但客流并不会长时间驻足，这些不佳商业位置在一开始就给日后的经营埋下隐患。

　　第二大水土不服体现在消费者终端，包括商品、定价和消费习惯等。

　　丁小姐在上海的香港广场负责经营管理，她到浙江、江苏等地考察项目后发现，不同区域的消费习惯差异巨大。在上海，更多的消费者使用现金或信用卡支付，然而在浙江一些城市，消费者十分喜好以会员卡支付，有时甚至有客人一次性存入数万元。但这种巨额会员卡消费模式也意味着，假如其要到当地开店，则需配合开设符合当地习惯的卡类业务和细化管理。

　　第三大困扰业者的异地水土不服难题是模式。“很多在本地成功的业者都会犯同一个错误，即将自家模式原封不动地复制到异地，结果完全行不通。等失败后，业者才会发现这是个简单到不能再简单的道理，可在扩张初期，似乎大家都认识不到这个问题。”周勇说。

　　香港著名的连卡佛以买手制著称，并为其带来巨大利润。于是连卡佛自信满满地将该模式拷贝到上海，但买手制大多涉及小众化、个性化的设计师服饰或国际款产品，对于当年的上海消费者来说，花不菲价格买一件非主流衣服并不值得，缺乏客源导致连卡佛业绩不佳，并最终折戟上海市场。

　　与连卡佛国际化模式相比，一些当地“土模式”反而更有杀伤力。了解到，辽宁兴隆大家庭在当地的经营模式非常有趣，该商场的每个楼面都以开放式商铺甚至有些接近“摊位”方式销售，并鼓励营业员掌握一门技能，比如现场绑花式鞋带、教打围巾及领带等吸引顾客，其还将技能销售计入员工的升职考评中。这些看似很“土”的方法却在当地备受好评，这也使外来零售业者难以突破。因为一些大型连锁百货有自己的规定模式和员工考评，根本无法做到类似兴隆那样“灵活”的技能销售模式。

　　“强龙”暗战“地头蛇”

　　“强龙压不过地头蛇”这句俗语有些道理。区域龙头百货商在异地发展除了水土不服之外，还要应对本地百货业者的竞争，从表面看是争夺商业位置、客源等，但最令“强龙”们痛楚的是与“地头蛇”们的背后暗战。

　　“百货经营中最体现核心实力的就是招商，消费者是否会消费，与店内品牌有直接联系。然而一到异地，我们的招商就成为最大困难。”何伟平表示，中国百货业基本都使用联营扣点模式，由百货业者统一招商各个服饰、化妆品、家电等品牌，但在中国市场，几乎所有有些知名度的品牌都使用代理商制度，代理商都分区域，不同区域的代理商完全不同。有时代理还分产品线，比如同一个品牌在同一个区域内还会因为货品不同而由几个代理商代理，这也就意味着，百货业者到异地开店必须与完全不同的代理商谈判，为了获得完整产品线，还要同时搞定数个同品牌代理商。

　　“当地业者会十分熟悉各个代理商，而我们没有这方面的优势。最麻烦的是，当地百货竞争对手还会暗中向这些代理商施压，不让一些热销品牌进入我们的门店。”何伟平无奈地说。

　　小吴在一家鞋业品牌店工作数年，其坦陈，确实存在上述现象。“有时A店会要求我们不准进入竞争对手B店，否则我们就会被赶出A店，这时我们只能衡量利弊，假如A是本地巨头而B是外来百货品牌的话，那么我们多数会选择A，这样B店就看不到我们的品牌了。”

　　小吴还展示了另一项“地头蛇”优势—定价。由于本地百货业者比外来者更熟悉代理商和批发商状况，而同一品牌的商品在分级和分区域批发中会层层加价，中间商也有一定的定价权，本地业者能从层级更高的中间商处获得最低成本价，并低价销售。而外来的百货业者则拿不到最低价，所以即便外来百货业者招到几个还不错的品牌，但其在价格上也基本没有优势。

　　暗战之下，不少异地百货店内鲜少看到热销品牌，且价格还不低，这让当地顾客难以掏腰包消费。比如此番停业的广百百货成都店就被指招商不佳，客流稀少。

　　“在海外市场，很多百货企业都有自有品牌，比如日本永旺、英国玛莎百货等，有了自有品牌商品，就可避免上述招商难题，即便是在异地开店，自有商品的独家性和低价优势依然存在。且自有商品也规避了代理商问题。可惜，中国百货业者大多缺乏开发自有商品的能力，即便有些在试水，其自有商品品牌的知名度也不高，销量并不理想。”第一零售网创始人丁利国分析，此外，海外零售业者的电商开发能力也很强大，即便不在异地开店，也可通过电商送货上门。但中国面积太大，要布局全国实非易事，开发电商必须配套物流，百货

　　业的利润难以支撑动辄数亿元的电商平台和物流开发成本，且网购商品与实体店商品有明显差异，价格和产品线都要重新定位，这些都导致实体百货业者目前在中国市场还没有成功经营电商的案例，反而是电商冲击了百货业利润。

　　目前，百联、银泰百货等都在试水电商，但巨资投入是否能见成效还未可知。