【中国消费者报】家电连锁跨界经营 就能跨入蓝海？

     跨过了跑马圈地的高速发展期，近两年，国美、苏宁的开店速度明显放缓。但两大渠道商并未停歇，而是开始转行。苏宁前不久开出了首家乐器专卖店，国美则是涉足体育用品营销。连锁们的跨界经营是否会开辟出一片新的蓝海？专家们认为，企业的尝试能否获得成功，还要看能不能获得消费者的认同。 

    苏宁卖乐器国美卖球鞋

    6月18日，苏宁在其上海“浦东第一店”开出了首家乐器专卖店——Mu－sicvox(音乐箱)，整整700平方米的一层场地全部用来销售乐器。苏宁营销总部执行副总裁王哲介绍说，音乐箱目前已经引进了约150个品牌，累计3500余款乐器。店内还设有图书、音像、配件等相关产品，可以满足各种爱乐人士的不同需求。另外，店内所有产品都采取了买断经销的方式，即直接从厂家采购。乐器店的工作人员也清一色是苏宁员工，产品展示按品类摆放。

    王哲表示，收购镭射，是苏宁“走出去”、实施国际化战略的第一步，音乐箱则是其“引进来”的重要一步，但不是最后一步。苏宁接下来还将尝试动漫游戏、玩具模型、3C家电等周边配套产品的销售。

    而在此之前，专注于体育用品销售的国美锐动首家门店也在北京海淀公园附近开业了。据了解，国美锐动的目标是在未来3年内开设100家门店，成为国美电器之外，国美系孵化的又一大连锁销售企业。首家国美锐动店经营的体育用品涵盖了时尚运动、户外运动、极限运动、科技运动及竞技体育等五大主体内容，品牌数量达100多个，单品数量10余万种。

    同时，国美锐动卖场也采取了按品类摆放的产品展示方式。国美锐动市场部人员表示，这是借鉴了现在家电卖场流行的做法，可以促使卖场经营者根据品类管理产品。

    寻找差异化营销的突破口

    采访中，两大家电连锁均把这种变革称之为谋求差异化经营的“蓝海战略”，是为了规避同质化竞争而做出的差异化举措，通过新卖场的开出和更多新产品的导入，以及对新运营模式、管理方式的探索，企图走出一条创新和差异化的经营之路。

    相关数据显示，2008年，国美、苏宁门店总数增长率分别维持在33.5%和28.5%，但到了2009年，二者的扩张步伐明显减缓，苏宁门店增长率降为15.9%，国美门店增长率则出现了负数，为-14.1%。

    此外，二者在三四级市场的扩张也不顺利。2009年家电下乡登记销售额达到600多亿元，但作为家电零售市场的两强，国美和苏宁销售占比合计却不足5%。

    某水家电代理商告诉记者，他们在两大连锁的销售量仅占到该品牌总销售量的15%左右。大量的产品通过其他渠道销售。

    中投顾问流通行业研究员黎雪荣认为，跨界经营是家电连锁企业老本行受阻、寻找突破口的不得已之举。

       其实，家电连锁的跨界经营并非今天才开始。 早在4年前，消费者们就可以到大中买鲜花、雨伞、风筝、蜡烛等等，也可以去苏宁买运动休闲、个人保健护理产品及电动自行车、婴儿用品等等。只不过这些产品大多是悄然无息地出现在家电卖场的货架上。而苏宁3C旗舰店宣传词的变化更是反映出了这一趋向——以前的广告语是“买电器到苏宁”，现在则是“你想要的总能找得到”。     成败取决于消费者的认可

    相比家电产品，体育用品和乐器这两块都属于高附加值、高利润产品。如在体育用品行业，零售业务的利润率最高可达到30%，远远超过家电零售业约15%的利润率。

    但俗话说“生行莫入”，有业内专家认为，高利润、高附加值商品市场被看好的同时，也可能因为高端市场还不够成熟而带来经营上的压力；另外，涉足一个全新的市场，能否充分发挥其在家电行业的供应链优势？作为新进的竞争者，如何应对经验丰富的其他竞争者？这些都是两大连锁可能要面临的挑战。此外，虽然表面看，多元化经营可能会存在更多成功的可能，但毕竟企业的发展会受到人力、物力等各方面的限制，因此，专业化才更有利于企业集中优势力量。

    采访中，专家们还指出，企业在发展受阻之后，开始思考如何通过新的经营模式及服务方式来赢得消费者的认可，是值得肯定的。但各国的国情不同，消费模式也有所区别，比如在加拿大，在其知名家具连锁——BREAK也会出售家电产品，但仅仅局限于与其出售的高端家具相得益彰的高端家电。而在美国，其消费模式又有所不同。因此，企业转型成功与否，还在于消费者的认可。

    原文发布地址：http://info.homea.hc360.com/2010/07/071415541200.shtml （中国消费者报）