【华夏时报】零售巨头中国新政的背后逻辑

　　一个在集权，一个在分权。家乐福和沃尔玛这对“冤家”在中国区的改革策略简直是背道而驰，但它们都遇到了相同的问题：管理层的陆续离职。日前，服务沃尔玛13年、任职采购副总裁的林静华已正式辞职。而在此之前，沃尔玛首席运营官于剑弈、公司事务部副总裁李成杰已离职。值得注意的是，家乐福此前也爆出了多名店长及区域经理离职的消息。

　　背道而驰的改革

　　此次负责采购的林静华离职再次被归因于陈耀昌的分权改革方略。

　　从去年开始，沃尔玛在门店层面上进行了大规模的结构调整，精简了门店中层管理层人员。在此基础上，沃尔玛从2010年3月开始推行大区制改革，设立了华北、华东、华南、华西等大区。在采购方面，沃尔玛深圳总部除了掌管100多个全国供应商外，其他商品的进场权、定价权、促销谈判以及陈列等权力都下放到了各大区。

　　这一改变削减了沃尔玛总部的采购权力，也改变了沃尔玛进入中国以来一直沿用的美国模式，而这也导致了原有的沃尔玛中国高层对这一改变的不适应。

　　与沃尔玛推进的改革恰恰相反的是，家乐福却开始了从分权向集权的方向发展。此前，家乐福门店经理在商品采购定价、促销、人事管理等方面都拥有着相对独立的权力，而近两年来，家乐福正在尝试将这些权力收回总部。

　　同样也是在商品采购方面，家乐福设立了CCU(城市采购中心)，逐步从门店收回商品采购权，而CCU的权力也正在被家乐福总部削减。与沃尔玛面临的情况一样，家乐福的集权行动也引发了今年年初其店长及采购经理的纷纷离职。

　　此前，对于店长离职事件，家乐福宣称只是“个别现象”，公司也有完善的培训制度应对由此带来的人力资源流失，并承认公司正在推行集权改革。而沃尔玛方面对于本次高层离职也表现得非常平静，除了“感谢他们所做的贡献”之外，并没有过多的客套话。

　　异中见同的理路

　　沃尔玛为何要搞分权改革？

　　众所周知，在很长一段时间内，沃尔玛在中国的门店总数和单店销售额均落后于家乐福。对此，沃尔玛将其归结为本土化失利，完全复制美国模式并不适应中国市场的发展。于是，临危受命的华裔总裁陈耀昌接手沃尔玛中国之后便开始了大规模的本土化改革，缩减结构，分权改革，帮助沃尔玛变得更加灵活。

　　中投顾问流通行业分析师黎雪荣认为，中国市场结构复杂，各个地域都有着各自的特色，统一的采购和物流实际上不能够适应每一个区域市场。正是由于这个原因，所以才会存在着一些区域的二线品牌的发展空间。此次沃尔玛将采购权下放到大区，目的是通过适当放权，让各地门店的商品结构更适合当地市场。

　　家乐福为何要搞集权改革？

　　按照家乐福相关负责人的介绍，家乐福最初的单店管理模式已经不能适应42个城市157家门店的规模。事实上，频繁曝出的采购腐败问题、卖场事故，以及营销执行不力的问题都越来越困扰着家乐福。在此背景下，安徽阜阳地区甚至出现了160家山寨家乐福。

　　2009年，家乐福在中国连锁超市排行榜中的头把交椅被大润发夺走，这也更加激发了家乐福加强管理的需求，集权制改革迅速深入。

　　“集权经营会在产品质量控制、成本节约以及统一营销等方面发挥非常明显的优势。”中国连锁经营协会副秘书长杨青松告诉记者，这也是目前大型连锁超市都在推进的一项改革。

　　比表面上背道而驰的改革更重要的是，两大巨头改革的思路究竟有何内在的同构性。业内人士分析，这种同构主要表现在家乐福和沃尔玛都相当重视销售大区的作用。

　　在家乐福2005年的放权运动中，设立了四个大区(华东、华中、华南、华北)，由大区总监掌握了绝大多数的权力。在家乐福这次集权改革运动中，同样也是选择了在大区下设CCU(城市采购中心)来回收权力。

　　而沃尔玛的分权运动，同样也是选择了以大区作为权力中心，设立了区域总监岗位，从而使沃尔玛形成了中国区营运副总裁、营运总监、区域总监、区域经理的运营架构。这样的运营架构让沃尔玛中国加强了区域的自我管理能力和灵活性。事实上，包括去年沃尔玛推行的备受争议的结构精简运动在内，沃尔玛所推行的改革，在陈耀昌看来都是出于“简化流程、提高反应灵活性”的目的。

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