医药物流重点在优化供应链

　　供应链是制药企业最大的成本因素之一，并与整个制药行业及医生、患者的利益息息相关。中国医药流通领域症结由来已久。据统计，我国医药商业的费用率高达12%以上，利润率却不到1%;而国外一般费用率在3%左右，利润率却在1.5%以上。2003年，一 场SARS让人们意识到了我国医药流通体系的脆弱，如何面对突发公共卫生事件成了摆在制药企业眼前亟需解决的问题。如果说它是内部原因，那么入世后，随着国外医药商业企业的大举进入，我国医药流通企业将直接面对拥有雄厚资金实力、先进营销策略和成熟管理体制的国外企业的竞争，就是外部因素了。对此，专家指出，只有优化供应链，借助物流配送中心的配送能力，提高物流的速度，以上问题才能从根本上得到解决。

　　现 状

　　目前，与国外相比，我国的医药流通企业仍然显得十分稚嫩，在医药流通领域主要存在企业多、规模小、管理机制僵化、效率低、费用高、效益差、秩序乱等主要问题。

　　规模：市场集中度低

　　当前，我国从事药品批发的企业多而小，我国名列前10位的流通批发企业的销售额之和仅占市场总额的20%左右。对比美国的医药市场，规模是我国的近10倍，而美国的前三大药品流通批发商却占据了其国内市场的95%。企业的市场占有率和市场集中度低，导致企业的经营成本高，中国医药流通商业企业的整体经济效益低下，成为医药物流发展的瓶颈。

　　目前，我国医药流通领域的第三方物流公司普遍规模较小。这是因为我国大多数医药经营企业对物流成本总构成缺乏足够认识，往往只看到直接的运输和仓储成本，而把管理和库存成本排除在物流成本之外。库存量过大与流动资金周转慢,不仅成为加大物流成本的主要因素，而且成为影响医药企业竞争力的重要因素。在美国，许多中小型医药流通企业出于成本考虑，更倾向于把自己的物流业务完全分离出来，交给第三方物流公司，其中包括运输、储存等显性成本;也包括库存控制、信息处理等隐性成本。相比之下，我国相当多的中小型医药经营企业仍然保留着“小而全”的组织形式，从药品的采购到销售全过程的一系列物流活动完全由企业自身独立承担。

　　管理：物流不应是大仓库

　　我国医药物流的发展最缺的不是硬件，而是软件，既缺少医药物流管理，又缺少医药物流网络体系、增值服务。虽然我国医药物流的基础设施与装备已初具规模，但大多为粗放经营，内在质量差、运作效率低。目前医药流通业极度匮乏医药物流的管理，或者说目前的管理根本无法适应发展的需要。长期以来，医药流通企业形成的传统管理模式，都不能区分自身核心竞争力与非核心竞争力。

　　按照现代物流管理原则中的供应链管理原理，批发商必须和零售商、供应商建立伙伴关系。这种合作关系除了人与人的交流外，还需要信息系统和技术支撑。如果没有这样的支撑，物流经营者对货源单位不熟悉，对零售药店、医院药房不能够进行有效的管理、及时配送或者配送率不高，就不会形成竞争力。

　　技术：尚有漫漫征途

　　技术水平的落后也是制约我国医药物流发展的主要的原因。

　　首先，信息化水平落后。在发达国家，互联网信息技术、网络技术相当发达，供应商、批发商、零售商都能通过网络实现信息共享，使得数据能快速、准确地传递，大大提高了库存管理、装卸运输、采购、订货、配送、订单处理等的自动化水平。在我国，信息技术的应用尚处于起步阶段，大多医药物流企业并没有运用物流信息系统，信息缺乏相互链接和共享，远远没有达到物流运作所要求的水平。尽管许多药品供应商、中间商、零售商、医院药房等都配备了电子计算机，但由于相互之间大多没有形成网络，因而发挥的作用极为有限。
其次，医药生产企业、商业批发企业还没有形成统一的药品标准编码。我国目前物资编码尚未实现标准化，各个领域分别制订了自己的编码，其结果是不同领域之间情报不能传递，计算机无法联网，因而妨碍了系统物流管理的有效实施，医药行业也不例外。无论是工商企业、医疗机构自行设计的编码，还是解放军总后卫生部等各种机构设计的编码，均是自成体系，因而只能在各自的系统内使用，相互之间并不能兼容。药品进入不同的连锁门店，就相应印上自己的编码。进入超市的非处方药，则被纳入超市的编码系统。不同的连锁企业之间、连锁企业与超市之间的互不兼容，势必会造成信息处理和流通效率的低下，这是困扰物流配送的又一大难题。

　　未 来

　　现代流通企业必须通过业务的整合和流通配送环节的优化来提高企业的运作效率，而我国现有医药流通企业在流通组织规模化、营销地区全国化、流通技术和设备科学化、经营行为规范化等方面，同欧美发达国家相比差距很大。多数医药流通商业企业缺乏市场开发和市场服务能力，这阻碍了医药流通企业向规模化、集约化方向发展。

　　重组联合

　　医药流通企业重组联合逐渐成为趋势，需要通过市场化形成一批跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型医药商业集团公司。此前，金陵药业和南京药业强强联合，成立了南京医药产业公司，合并后它们在医药流通市场表现出强大的市场竞争力。据悉，国家有关部门拟利用5年左右，扶持建立5个～10个面向国内外市场、多元化经营、年销售额达到50亿元左右、具有现代营销思想和高度文化内涵的特大型医药流通企业集团，建立40个左右面向国内市场或国内区域性市场，年流通销售额达到20亿元左右的大型医药流通企业集团。届时，这些企业的流通销售额将达到全国药品流通总销售额的70%以上。

　　值得注意的是，提高质量和效益、做大做强不是在行业内一窝蜂地上项目、重复建设，而应从生产能力的角度出发，站在全国市场的高度，部署几大中心，以集约化、规模化的物流中心代替现有的分散、无序的状况。

　　共建物流中心

　　医药流通企业、制药企业以及医药的零售企业应共同组建大型医疗物流中心。一般而言，物流中心根据不同的管理、运营主体划分，可以分为厂、商各自运营的物流中心，这些物流中心在利益上表现为厂商、流通批发商或零售商，对商品流动经营的全过程进行控制和管理，但问题是管理费用居高不下。相对而言，物流并非制药企业的核心业务。在发达国家，将医药物流承包给第三方物流运营商已经成为最常见的商业运营模式。

　　因此，为了避免上述问题，在现阶段，医药流通企业可以由制药企业、医药流通企业以及医药零售企业共同组建大型医药物流中心，而物流中心的从业人员可以由以上三方的人员共同组成，由医药流通企业的决策层和咨询专家共同规划。这些物流中心主要包括对医药商品的在库管理、周转、分拣以及配送等作业，通过共同组建物流中心对药品进行整体的物流作业管理，不仅可以加快药品的流通速度、提高医药流通效率，更重要的是，通过整合物流管理，可以降低医药物流成本。“三九”、“海王”、“太极”等中国医药生产巨子的流通销售公司，先后建立自己的连锁零售药店，并在一体化的经营模式上做强、做大并成功上市，渐渐具备了一定的竞争实力;同时，也证明了医药物流企业的一体化经营是我国医药企业迈向大企业和企业集团的重要步伐。